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Privatisation
RPM Tech
RPM Tech était à l’origine une société ouverte cotée à la bourse de Toronto. L’acquisition a été réalisée par une prise de contrôle amicale en 2003 et la société a été totalement privatisée en 2008.
RPM Tech et Tor Truck; fabricant de camions lourds et d’équipements industriels sur mesure. Sous Tor Truck, notre équipe a créé le deuxième plus grand distributeur de composants du groupe motopropulseur pour camions en Amérique du Nord (Dana, Eaton, Arvin Meritor, etc.). Tous les camions et équipements fabriqués étaient certifiés et conformes aux réglementations FMVSS (États-Unis) et CMVSS (Canada). Les camions sur mesure étaient destinés pour les grues, les plates-formes aériennes, les pompes à béton et autres. Sous RPM Tech, les véhicules industriels ont été conçus et fabriqués pour des applications telles que le rail, les aéroports, les métros et les municipalités.
Investissement
Cummins
Cummins, un projet de restructuration, dont les activités principales étaient la distribution et l’entretien de moteurs diesel, de pièces et de génératrices. L’entreprise comptait huit succursales dans l’est du Canada et plus de 150 concessionnaires de camions, d’équipements industriels et maritimes.
Démarrage
Jupiter Solutions
L’entreprise fut créée au tournant du siècle dernier. L’opportunité est venue de l’incertitude autour de l’an 2000 selon laquelle tous les systèmes mondiaux s’effondreraient à 23 h59 min 59 s à l’entrée de l’an 2000. La plupart des systèmes étaient programmés sur la reconnaissance à 2 chiffres et le passage de 99 à 00 créait une vive inquiétude (stress, inconfort, incertitude) à l’effet que tous les ordinateurs cesseraient de fonctionner, y compris le réseau électrique.
Au milieu de l’année 1999, la nouvelle société, signa le plus gros contrat de construction de génératrices mobiles de 1 MW, 1,5 MW et 2MW (MW : Megawatts) soit près de 600 unités sur 3 ans.
Le contrat a été majoré par la suite à près de 2 000 unités. La société fonctionnait de manière très innovante et pouvait grâce à son agilité faire varier de façon importance sa cadence de production pour atteindre jusqu’à 15 unités par semaine (représentant 10 000 heures de travail) pendant plusieurs semaines ou réduire et même arrêter pendant une certaine période pour permettre la dispersion par les clients de toutes les unités sur le terrain. L’entreprise a développé plusieurs composants brevetés. Après l’effondrement d’Enron en 2003, la longue crise énergétique s’est dissipée et la société a vendu tous les actifs restants aux principaux clients.